为什么大公司讲的效率如此虚伪

最近和一些前同事聊天,有些同事已经离开了大公司,一少部分还留在大公司里和年轻人们内卷。思来想去,我个人应该之后也不会去国内的大公司了(希望不是 flag),有些阶段性的问题也是时候该有答案了。

刚毕业的时候年轻的我曾经问了当时公司 mentor 两个问题,一是为什么明明活儿干完了到时间却不能下班;另一个是为什么企业要用这些虚无缥缈的工时来作为员工的工作态度来进行考核。当时的 mentor 自己也没想明白,他说大家都是这样的,你别搞特殊。

这令我非常尴尬,学生时代我的考卷就没有在考试结束的时候交的,既然半小时、一小时就可以把这些事情搞定,为什么非得屁股粘板凳上陪着各位同学呼吸考场的脚臭味。企业里的潜规则却把按时下班也当成了搞特殊,让我想起了没人愿意当刺儿头的日本文化。

不过日本的职场应该也不是十年前的样子了,还有这样的电视剧能上映:

我们的主流文化时至今日依然鼓励奋斗而不是偷懒,连按时下班可能都会被划到不够奋斗的落后分子里,要以最后走出办公室为荣。上进奋斗并持续不断地加班再加班,哪怕整个社会已经陷入到生产过剩的经济危机里去。辛苦生产的牛奶,就倒掉?

不说大环境,只说公司里真的有这么多事情可以做吗?从近十年的职业生涯来观察,显然没有那么多事。大企业依靠垄断、价格歧视和数据驱动的剥削让他们实现了躺着赚钱,即使组织臃肿,内耗严重,产品和研发人员像拉磨的驴,每天做着拧螺丝,拆螺丝再拧螺丝一样的自我感动但对企业毫无用处的工作,浪费再多的人力支出和白花花的银子,大企业依然有可观的利润空间。一些产品为了让一线的研发帮他去做毫无意义的需求,会跟你说:

  • 这个平台是 CTO/总裁/总监/部门一把手的需求
  • 这个平台公司内所有人都会用
  • 这个平台是我们公司级的战略项目

信以为真的研发们,上线了以后发现日 pv = 1,时间喂狗,产品经理光速跑路,哑巴亏只能往肚子里咽。这样的故事每天都在很多巨头公司里上演,影响他们躺赚了么?

如果有某个大公司的人跳出来跟你说他们很重视效率,你可别骗我了老哥。提高了效率能早下班吗?既然不能,那通过加班来提高的所谓人效只会让一线员工更累。而通过设计和工具提高的效率只会让一线员工显得工作不那么饱和,一点也不符合想要努力在大公司向上爬的人们的利益。

我们不说生产工具的革命性进步,即使只是在业务内部跑通了配置化的平台,可能几十个人就会从天天加班变成无事可干。这让一线的管理者怎么去向老板要 HC 呢?

一线领导期望的最佳状态是手下所有人忙得不可开交,最好把周末也全部奉献出来,营造一种欣欣向荣的假象,一边自我感动一边向老板要人。

为了在效率根本没有提升的情况下向老板证明需要更多的人,这些企业的牛鬼蛇神们又琢磨出各种各样的研发效能指标,打工人为难打工人。

举个例子,在不少大公司都会帮业务部门的工程师计算需求吞吐量和代码总行数,虽然有些公司会声称这些只是一个参考,不会计入考核。但实际上在考核季都是会将这些作为考核分数的一部分的。特别是想要让一些不太听话的员工排在后面,就会找找这名员工平常是不是在一些指标性的数据上有缺陷。

如果我们有两个系统的话:

  • 其中一个系统每次有需求都需要开发两星期,周末加班
  • 其中一个系统所有需求都能在几分钟内点鼠标搞定,不需要写代码

单纯的技术人员会觉得肯定是下面这个系统好,在给自己设定目标的时候,也希望最终出来的都是这样的项目和成果。

但对于公司来说,你怎么实现根本不重要,公司会计算的只有成本而已,你通过自动化来实现的流程,和通过花钱养研发来手动操作,如果成本差不多,那对于公司来说就没有任何区别。追求自动化让自己轻松一些也只是研发人员的一厢情愿罢了。

数据性的指标也不见得会被拿来做效率提升指导,大多数公司从研发这里统计出的数据被收集到管理者门户中,成为了管理者们 pua 下属的手段。比如我们想要干掉上面两个例子里的第一个系统关联的员工,就说他需求吞吐量太低,周末加班才能做完简单的需求,能力太差。如果想要干掉第二个系统关联的员工,就说他代码量太少,在团队中贡献不足,工作态度不行,投入度低。

有了你的数据,不管怎么做,总会被拿捏。曾经在某大公司内看到一个组内代码贡献团队 top2 的员工,只是因为拒绝周末加班就被安排到绩效倒数,暗示离职。再回忆一下自己的职业生涯中也曾经拒绝过几次完全没有意义的加班要求,当时的领导没有给我穿小鞋,年底给的绩效也不错,可能我只是运气好吧。

如果向老板要人,只要让团队内的小兄弟们把数据都做到没法再高就好了,你看我们的兄弟都一天写 3000 行代码了,活还是干不完,不给我们加人是不是不厚道了啊老板。

人多、低效、内卷三件套,集全了以后就可以一哭二闹三要了。

外部系统出故障了?不要紧,锅你背好,系统请交接给我来负责吧。最好把摊子摊得大大的,人多多的。只要我能管 10 个 p8 我还能愁自己升不了 p9 吗?是 PPT 不好写吗。

大公司里天天在讲的效率是如此的虚伪,以至于如果你如果是个单纯的技术人员,有时都感觉这些神奇的逻辑突破了自己的下限。

在我看到的多家公司内,只有在涉及生死存亡的问题上,他们所讲的效率才是真的效率。只是这种 case 也不会对外宣传,丢人啊,比如:

某个国内的垂直方向巨头曾经在自己的领域叱咤风云,靠内卷把国外对手打得满地找牙,结果碰上了在其它场景积累了大量运营系统的另一个巨头来竞争本行,发现自己根本就没有能力招架,双方手里都有雄厚的现金可以拿来打价格战,但别人一个小时以内就能让一个活动从创建到审核到上线,自己要开发两星期,市场份额飞速被蚕食。

这个所谓的垂直领域巨头,运营部门也是几百人的大部门了,意识到危机之后这家公司把运营部门直接解散,领导撤职,重新参考一线公司的运营体系做了新的运营系统,才能达到小时级甚至分钟级的运营能力。

那之前那么多年都干啥去了?不也是天天加班么?

说白了大家都是体系选手,一台看上去运转良好的巨大机器,如果是公司新人,想要把它打碎,面对的不是新的平台的构建问题,很多时候是纯粹的生产关系和政治问题。技术人员在这时候都很无力。我们在公司的规则指导下,成功地实现了 1+1 < 1 的效果。

何况有些大公司跳出来的人,其实也没有积累什么体系化的知识,只会像复读机一样跟你说“我们在阿里的时候”,“我们在腾讯的时候”,“我们在 XX 的时候”。

一家公司待得太久,又沉迷体系的老人们只要玩弄玩弄生产关系就能高升了,碰到了技术决定生死的时刻,老人只会跟你讲“我们当初创业的时候”,没有什么参考价值。你们创业的时候 11 点下班,现在的新人要卷到半夜才能下班。

当年 KPI 流行的时候,大家做项目还可以考虑个一年半载,可以适当地在一些中长期的项目上稍微做一些投入。okr 盛行的时代,追逐头部奖金的人只能接受三个月以内能结束的项目。即使那些需要大量时间去做技术预研的项目也难逃此劫,这些年国内的基础设施“创新”几乎变成了 copy from 硅谷,copy from cncf。假如投入再低一点,就全是把开源项目落地到公司内了。回想十年前,着实令人唏嘘。

在某次大会期间,曾经和国内一家老牌硬件公司的人请教过他们做基础设施软件怎么样给研发人员安排时间,了解到很多特性他们在做调研和试错就会用掉半年的时间,在这个时代能够有这样的安排,对于技术人员来说已经是一种奢侈,如果年轻一些的话,可能我也会去试一试。

经济危机来了,几乎所有的大公司都在裁员,按照部门是利润中心或成本中心来区分,从 20%~50% 比例不等,我们也可以进一步看出他们之前宣扬的研发效率是多么虚伪。如果裁员 50% 业务依然能够正常运转,那说明之前有一半的员工都在摸鱼?在公司里的统计数据不也显示大家的业绩都在稳中向好么。

若身在小企业,对于大公司的方法论一定要有选择性地参考,因为那里面糟粕很多。如果有机会去面试这些大公司里出来的人,除了常规的面试题,我也想私下问他们几个问题:

  • 如果考卷我已经做完了,可以提前交吗
  • 如果活儿干完了,那我可以按时下班吗
  • 如果不能按时下班,那我们提升效率对自己的收益是什么呢
Xargin

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